随着财务职能越来越自动化，CIO和CFO被认为比以往任何时候都更加紧密。但是，这种伙伴关系通常面临摩擦。关注利润率和成本控制的首席财务官可能会将技术投资视为奢侈品而不是必需的CFO，而相反，CIO优先考虑创新而无需考虑财务可能会疏远F＆A团队。
最终，这种张力源于优先事项的错误。尽管CIO将技术视为增长的战略推动力，但CFO的镜头通常受到直接的财务成果的影响。这些方法上的这些差异，如果没有解决，可能会导致效率低下，错过的机会以及在业务最高分支机构的一致性上的断裂。
这两个角色都需要在中间＆ndash;彼此承认彼此的价值，并为领导力建立共同的愿景，这将使他们的团队保持一致并建立最有生产力的伙伴关系。
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Blackline首席信息官。
达到削减成本和创新之间的平衡
平衡成本削减与创新需要改变心态。这不是一个胜过另一种方法的方法；这是关于在两者之间找到和谐的。例如，CIO应以与CFO产生共鸣的术语来构架技术投资：节省成本，运营效率和可衡量的ROI。另一方面，首席财务官必须采用前瞻性的观点，认识到创新通常需要前期投资才能提供长期价值。
实际步骤是弥合此鸿沟的关键。联合讲习班或战略会议，两位高管都可以通过共享的镜头来评估技术计划；讨论财务生存能力和业务潜力＆ndash;可以鼓励对齐。此外，将大规模的项目分解为具有可衡量的里程碑的较小阶段，可以使双方都能看到切实的进步而不会超出资源。
业务领导者需要将技术作为财务纪律的推动力，而不是为了费用。例如，F＆A中的自动化工具可以减少手动工作量，同时提高准确性和可审核性＆ndash;在CFO办公室和IT团队的办公室都能提供可衡量的好处。
沟通，信任和共享问责制的重要性
强大的CIO-CFO合作伙伴关系取决于三个核心元素＆ndash;沟通，信任和共同的问责制。定期和透明的沟通可确保在优先事项，风险和目标方面，两个领导者都在同一页面上。这需要从孤立的决策转变为协作方法。
建筑物信任需要时间，但要付出收益。CIO可以通过在交付承诺成果的同时为技术投资提供清晰的，具有数据支持的案例来证明信誉。反过来，首席财务官应承认并庆祝成功的技术实施，从而增强其价值。
共同的问责制也很关键。两位领导人都必须将技术投资视为共同责任，而不是仅限IT倡议。这意味着激励措施和KPI需要尽可能紧密地对齐。例如，仅基于节省成本的数字转型计划的成功可能会错过更广泛的收益，例如增强的客户体验或提高的可伸缩性。通过共同拥有成功的指标，这两个业务职能都可以实现相同的目标。
蓬勃发展的CIO-CFO关系的影响
当CIO和CFO和谐运作时，影响最终会影响整个组织。曼联阵线向其他部门发送了强大的信息。因此，确保了协作和共同目标的文化。
例如，公开支持IT驱动的计划的首席财务官促进了整个公司的买入，而CIO始终提供价值确保其被视为战略合作伙伴，而不是高成本的业务部门。他们可以一起推动企业范围内的转型，使CIO和CFO的办公室团结起来，使组织更加敏捷，竞争力和韧性。
以F＆A为例以数字化转换为例。当CIO和CFO有效合作时，它们可以实现更明智的资源分配，更快的决策以及更好的风险管理因素，这些因素对于确保当今的商业环境中的财务弹性至关重要。
推动增长
CIO和CFO之间的合作伙伴关系只会随着企业继续导航经济不确定性，技术破坏和市场需求的转移而变得重要。为了取得成功，这两个角色都必须发展，首席财务官成为传统餐饮之外的战略创新的拥护者，以及CIO加深了他们对财务原则的理解。
目标是相同的＆ndash;通过促进相互尊重，保持开放的沟通并保持共同的目标来推动可持续增长。CIO和CFO可以将他们的关系从潜在的战场转变为一个努力在企业中取得成功的共同成功。
合作不仅仅是很高兴拥有。＆ndash;这是繁荣发展的必要条件。问题不是CIO和CFO是否应该共同努力；他们如何一起工作如何更好地工作。
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