网上有关“对话朱华荣：长安汽车正加速“第三次创新创业””话题很是火热，小编也是针对对话朱华荣：长安汽车正加速“第三次创新创业”寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
站在风口上，猪都能飞起来，但当中国汽车市场告别高增长的时代之后，真正的实力派才能逆风飞翔。毫无疑问，长安汽车当得上这样的赞誉——上半年，长安是唯一实现正增长的自主品牌。
长安汽车当下的成功，离不开从今年6月开始出任长安汽车董事长的朱华荣的努力。长安汽车近年来全面开展“第三次创新创业”，从产品、品牌、渠道等各方面进行深度变化和布局，收效良多，这其中，朱华荣出力甚多。
日前，在2020年北京国际车展上，长安汽车董事长朱华荣、长安汽车执行副总裁谭本宏就今年以来长安的市场表现和未来发展规划等问题，接受了“车友头条”的采访。
长安汽车表现优异的秘密
从今年的数据来看，尽管很多品牌的销量因为疫情因素大幅度下滑，但长安汽车不退反进，销量持续上扬。官方统计显示，今年1-8月，长安汽车累计实现销量116.5万辆，同比增长9.5%。
谭本宏指出，以长安乘用车品牌为例，8月份同比增长达到15.4%，发展势头良好。当然，这也给长安的供应链带来了一定挑战，目前公司正加大生产，力图给消费者提供更多的产品。
朱华荣认为，长安实现逆势增长，和长期坚持的战略转型有关，也和公司在营销传播等方面的创新有关，当然也离不开上下游产业链伙伴的支持。
“我们长期坚持技术投入，强调智能化、网联化，主动向智能出行、向科技公司转型，这一套战略在实施过程里面得到了逐步强化。而技术创新最终也落实到产品的创新上。”朱华荣说，目前，无论是在智能驾驶领域还是在智能语音交互领域，长安汽车都为消费者提供他们所喜爱的配置。
从产品来看，以CS55、CS75PLUS、?逸动PLUS，锐程CC蓝鲸版为代表的一系列车型的销量出现了爆发式增长。今年以来，CS75系列的销量已经连续几个月过2万。逸动在PLUS版本上市后，上个月销量达到了1.7万。
“特别是在向智能出行科技公司转型的战略指导下，我们打造的UNI序列首款产品UNI-T也大获成功。我认为，UNI-T能够得到消费者认可，远比前面的那些车型更有价值。”朱华荣说。
谭本宏介绍，如果算上开发周期的话，UNI-T大概在2017年的下半年开始立项，产品真正的研发和孕育的过程其实是2018年和2019年。因此，UNI-T的成功正是长安汽车厚积薄发的结果。
据了解，UNI-T的价格相对传统的自主品牌SUV有了明显提升，但销量却依然不错。“有信息显示，57%的用户是从合资品牌的消费群体转投过来的，我认为这是对中国品牌向上的良好诠释。”朱华荣说。
长安汽车的三个智能化
在朱华荣的主导下，如今的长安汽车正在经历“第三次创新创业”。朱华荣认为，最为明显的特征就是要从原来单纯追求销量的增长转向追求高质量增长、高质量经营。这其中，智能化转型必不可缺。
朱华荣进一步表示，智能化有三个方面，包括智能产品、智能制造和智能管理。当前，长安汽车的能力建设由原来的硬件能力（车身、发动机等研发技术能力）在迅速的向软件能力（智能化、智能管理、智能制造）等迅速转换，也正是这些能力的提升支撑了公司的转型和发展。
当然，长安汽车的智能化转型，是以公司在大数据、物联网、云计算等方面的积累为基础的。朱华荣介绍，在产品智能化方面，全新产品序列UNI的问世就是最好的例子。在智能制造方面，公司正在利用工业互联网等技术大力降低成本、提升质量、提升效率。在智能管理方面，公司正在通过技术手段提升内部沟通效率，“现在所有的办公都是在手机上进行，6万人在一个群里，我们可以快速地应对各种事务和解决处理相关用户反映的有关问题。”
朱华荣认为，未来的出行服务可能有1万亿的产业机会，因此长安汽车必须要重视这一领域，因此公司目前在积极推动T3出行的发展。在这个大趋势中，借助阿里、百度等互联网公司强大的技术能力，中国品牌有很大的机会超越外国车企。
正加速开发新能源平台
尽管从去年下半年开始，新能源市场出现负增长，但长期来看，新能源依然是大势所趋。在这方面，长安汽车也进行了一些布局。
“无论国家战略还是企业占比，还是从我们用户的体验上，我认为新能源从长远的发展来看，肯定是不可阻挡的一个大的趋势。但是在燃油车转向电动化的过程中，当前确实遇到销量低、盈利难等一些困难。”朱华荣表示，要解决这些问题，每个企业采取的做法是不一样的，有的企业因为不是上市公司，可以多投入并忍受亏损，但长安汽车是上市公司，面临着财务、收入考核等方面的压力，所以需要很有技巧的处理新能源的发展战略问题。
“在去年以前，长安在新能源这个领域里面动作是不大的，但是我们去年把长安新能源剥离，转给了子公司重庆长安新能源汽车科技有限公司，虽然长安不是大股东，但业务上还是长安汽车来主导。”朱华荣表示，长安汽车会稳步推进新能源业务，目前正在进行全新平台的开发打造，包括和知名科技公司、电池企业共同打造一些高端电动车平台等等。
今年上半年，多家造车新势力出现了资金问题，生存艰难。对此，朱华荣认为很正常。新势力造车是一种创新，创新并不是没有代价的。“其实世界上的基本原理就是二八原理。80%会牺牲在前进的道路上。在电动化的转型里面，很早以前我就说过新势力里面90%会死掉。当然，疫情也加速了这一情况的发生。”
值得注意的是，去年7月，长安汽车和蔚来汽车成了合资公司—长安蔚来新能源汽车科技有限公司，但随着后来蔚来汽车中国总部落户安徽，如今长安蔚来已经很久没有大动作。对此，朱华荣坦言，长安和蔚来的合作的确有一些变化，“当时蔚来汽车出现一些资金上的问题，后续投资的时候我们就暂时放弃了”。但是，长安和蔚来的合作还在继续，双方正在商议在股权等方面的进一步合作，相信不久后会有消息。
编辑总结：对于长安来说，像其他很多车企一样，2020年也成为重要的转折点，是市场变化、企业改革的开端，下一阶段长安需要推出更多好的产品以及更接地气的营销，来延续如今的增长势头，这些都需要长安整体团队能够更加统一目标，将企业改革的要领落实到位。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
企业成功的道路就应该坚持正确定位、系统策划和坚决执行。下面是我精心为大家搜集整理的成功的公司案例，大家一起来看看吧。
成功的公司案例1
日本经济10年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的?东方不败?有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理
中国人可能习惯了?自由?，不大?循规蹈矩?，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年?循规蹈矩?，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，?绿色通道可以步行?。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有?越雷池?的人。也就是说丰田公司的安全管理?润物细无声?，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。
仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的?以人为本?，这个?人?中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是?质量第一?，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是?节约?，以各种方法?截流?，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了?精确生产方式?。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。
不拘一格用人才
在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。
成功的公司案例2
说起仁和，可能您不太知道，但说起他们的广告，相信您一定不陌生，比如陈道明做的感冒药广告，家有儿女做的优卡丹广告，还有周杰伦的闪亮滴眼液，林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告，让广告深入人心。
比如妇炎洁，妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如，是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢，中间有一个笑话，也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候，一个人看见他说你是付付付，最后没有想起来付什么，最后说了一句，你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告，让这个品牌深入人心，大家已经记不住他叫付笛声，而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板，说实在不好意思，我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话，但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始，您会发现，仁和的广告少了很多，是因为广告模式开始变得失效，或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销，最早是品牌为王，之后是渠道为王，再后来是终端为王，终于在今年提出了赢在云端的战略转型，这个战略转型对于传统企业是全新的，过去再怎么弄，还是在营销层面，而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面，这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的，他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始，我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭，吃饭的时候一开始没有明确的目标，我们只是在想，仁和这么一个大公司，怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念，觉得公司有很多资源，但资源怎么用，没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等，我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法，先从优卡丹这个产品入手，优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想，有没有能让孩子不发烧，不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题，孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样，陪孩子睡觉的时候都睡的很轻，总得看看她有没有把被子蹬掉，蹬掉了就赶紧把被子盖起来，一晚上醒五六次，第二天上班头都晕晕的，后来让她姥爷陪她睡觉，但这实在不厚道。
然而有没有一个办法，既能让大人安心睡觉，孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法，叫智能优卡丹，它由两部分构成，一个是智能体温计，另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面，我们发现不管冬天还是夏天，只要孩子肚脐那块的温度低于25度，孩子就容易着凉，所以我们设定温度一到25度，就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号，让手机报警，结果发现这个方法不好，会把家里人都吵醒。于是改进了一下，用了一个手环，蓝牙信号直接发到手环上，爸爸戴着，一旦体温计温度低于25度，手环自动报警，这样只会把爸爸吵醒，而妈妈可以继续睡觉。
这样一来，把我们原先的问题就都解决了，不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子，因为手环一报警，睡的再沉，也能把你震醒。有了这个东西，你就可以放心的睡觉，它解决了家长很大一个难题，这个过程就是把消费者转变成用户，让用户每天都使用你的产品。
接下来，还有一个问题，万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法，如果真的发烧，这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法，比如孩子发烧没到38.5度，APP上会有医生跟你沟通，告诉你怎么用物理降温，比如用酒精擦擦额头，把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度，沟通是没用的，医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品，叫叮当快药，现在已经覆盖了全国20多个城市，能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜，我的孩子发烧了，我下单不到20分钟，他们就把药送到我家了，这种体验做到了极致，对于用户来讲，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不着药店，但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验，非常好的体验。
过去，我们卖了无数的产品，可我们根本不知道这些产品卖给谁了，但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品，很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的，互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户，一千美金的估值，假如仁和卖到一百万个优卡丹，带来一百万个用户，那就是十亿美金，这个怎么卖，对于仁和来讲，它的渠道比361度更厉害，仁和在全中国有十万个终端，一个药店卖100个就是一千万个，如果全部转化为用户，就是一百亿美金。这种传统的公司，如果能够聚焦，然后把这些都转化成有价值的用户，那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下，这种传统公司，如果他们真的搞懂了互联网，是多恐怖的事。这种千亿市值的公司，在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代，一但把这个东西做到极致的时候，其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O，但它是做起来最艰巨的，因为他们有传统的资源渠道，当初仁和集团一共投资两个多亿，现在整个估值超过30多亿，仁和药业上市公司定向增发39亿，专门收购线下的一些药店，包括B2B的一些渠道，把这个东西做进一步的整合。所以，这种上市公司，在他们真正理解互联网的精髓后，做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中，其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间，用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作，在这些过程中，逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现，原来传统企业也能干互联网，过去他们都觉得，互联网离他们太遥远，没想到干了互联网以后，这么受人关注，并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司，可能一年时间，甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市，有上千家药店跟他们合作，他们又开始做配送，配送的过程中发现，过去靠业务员一单一单的送，现在他们开发一个APP，让店长或者店老板，在APP上下单，整个配送效率变得非常高，他们觉得自己给自己提供的这个服务很好，他们又把这个服务开放出来，变成哪怕不是仁和的药店，或者跟仁和合作的药店，也能给你配送，这时就做成了一个平台，解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送，但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题，它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去，所以很多大的品牌，像西安杨森，哈药都在想怎么跟他们合作，这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸，其实是一个M2F，就是原材料采购，260多家企业做集体采购，既提升了品质，又降低了整个采购的成本，这样他们从原材料，到终端用户把整个产业链全部打通以后，整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得，我用互联网只是一个工具，大家只是用一用，搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT，IT是为内部所用，比如仁和做了一个内部的配送系统，开始只是为内部的店配送，后来他发现这个东西外部也能用，所以开放出来，这就变成了一个互联网的概念，这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样，盈利不是靠产品的差价和配送挣钱，而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品，把这么一个产业链打通，后面直接通到终端的用户，所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例，中国A股的上市公司里面，真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的，并且做的比较成功的，仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经，大家都在摸索，每一家企业，他的思路可能是一样的，但是每家企业做的方式都不一样。所以，每家企业一定要结合自己的优势，利用好资源，用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
成功的公司案例3
马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。
在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被?逼?出来的。以下是他的观点节选：
马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。
1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站 上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨 论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个 在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都 被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不?聪明?的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反 而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。
从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商 务?我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源;游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只 能做电子商务。
支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被?逼?出来的。
当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做?大的国 有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位***讲：?什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。?所以我告诉同事们，我们做?支付宝?。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。
支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是?中介担保?。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意 了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：?太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的?盲人骑瞎虎?，到今 天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。
我从来不谈?模式的创新?，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是?需求?出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。
关于“对话朱华荣：长安汽车正加速“第三次创新创业””这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！
